Ingen er som Spaceworld

– Spaceworld 2010 er et konsept der vi først og fremst fokuserer på hva våre kunder er opptatt av. De er mentalt unge mennesker, for teknologiinteressen er til stede også hos voksne. Kundene skal finne det de er interessert i hos oss, i butikker med god beliggenhet og lett tilgjengelighet, sier Østheim.

Han har tidligere beskrevet de første Spaceworld-butikkene som kjellerbuler med neonlys. Slik er det ikke lenger.

– Vi har sett at våre produkter er i massemarkedet, og andelen kvinner og jenter blant kundene våre har nå rundet 40 prosent – innen telematikk over 50 prosent. Våre nye butikker er lyse og vennlige, med ny profil og logo. Vi startet med å rulle ut den nye profilen i fjor, og den er i dag implementert i elleve butikker. Oppgraderingen i de øvrige 37 butikkene vil være klar i løpet av februar 2008.

Vil øke til 65-70 butikker

– Hvilke ambisjoner har dere når det gjelder å utvide antall butikker?

– Vi ønsker å være svært selektive når det gjelder beliggenhet, og vil bare være til stede der det beviselig er flest potensielle kunder. Vi har i dag identifisert 18-20 slike steder, og vil med disse ende opp i 65-70 butikker. Dette er hovedsakelig i kjøpesenter og de beste handlegatene i de største byene, sier Østheim.

Han mener Spaceworlds styrke ligger i at kjeden har en profil som er noe mer opplevelses- og spenningsorientert enn konkurrentene.

– Vi er der folk handler og oppholder seg, og er hele tiden opptatt av å finne produktene som målgruppen er interessert i. Den største produktgruppen er spill, men telematikk er vel så viktig fordi det skaper stor frekvens og er en stor bidragsyter til butikkenes inntjening, sier Østheim.

Spaceworld gikk i fjor over til en ny franchise-ordning. Østheim forteller at man er gått fra et system som var basert på en stor grad av frivillighet til mer kjedestyring.

– Butikkene og Spaceworld Norge AS er nå mer integrert både driftsmessig og økonomisk. Vi finansierer butikkenes varelager, vi eier butikkinnredning og driftstilbehør. Butikkene betaler for dette gjennom en franchise-avgift. Vi utvikler nå en felles distribusjon for flere av produktområdene våre.

– Hvordan er den nye ordningen blitt tatt i mot av butikkene?

20 prosent trakk seg ut

– Blant dem som er her i dag er den vel ansett. Franchise-takerne mener vi har valgt en riktig løsning, og de ser at dette er vesentlig arbeidsbesparende, sier Østheim.

Ved overgangen til den nye avtalen valgte cirka 20 prosent av butikkene å trekke seg fra avtalen, de solgte butikken eller driver den videre utenfor Spaceworld-systemet.

Spaceworld ble kjøpt av Reitan-gruppen i oktober 2005. Østheim forteller at livet med nye eiere har vært en utfordring.

– Det har vært mye å tilpasse seg, men Reitan har bidratt til å gi oss skikkelige rammebetingelser gjennom finansiering, avtalestruktur og profesjonalisering av kjededriften.

– Det har vært snakk om å ta Spaceworld-konseptet inn i andre Reitan-kjeder som for eksempel hos Narvesen. Hvordan ligger dette an?

– Det er ikke noe vi planlegger å gjøre akkurat nå, men denne ballen skal plukkes opp igjen og diskuteres med resten av Reitan-konsernet allerede neste år.

– Hvordan opplever du samarbeidet mellom kjedeledelse og butikkeiere?

– Jeg mener vi har et godt ståsted i dag, der vi i ulike fora diskuterer med franchise-takerne alle endringer vi som kjede foretar oss. Vi har franchise-råd og vareråd innen de ulike kategoriene, hvor de beste fra butikkene er representert og får være med å bestemme hva som skal være i sortimentet. Det ligger mye kompetanse hos disse som vi utnytter. Når vi legger planer tre år frem i tid, skjer det i samarbeid med franchise-takerne, og vi kjører markedsundersøkelser både overfor sluttkunder og leverandører. Dette er prosesser vi bruker sju-åtte måneder på, slik at vi skal ha et best mulig grunnlag for beslutningene, sier Østheim.

Mer kjedestyring

– Hvilken opplevelse tror du kunder og bransjen har hatt av Spaceworld?

– Vi har opprinnelig hatt en modell som har basert seg på en stor grad av frivillighet. Det har gjort at butikkene har vært veldig ulike, med varierende kvalitet når det gjelder hvordan butikkene ser ut og hvordan de har vært drevet. Kundene har nok opplevd stor forskjell fra butikk til butikk. Når det gjelder bransjen, har jeg inntrykk av at mange synes konseptet vårt er spennende og litt annerledes.

– Hvem er deres argeste konkurrent?

– Vi har ingen direkte konkurrenter, det er ingen som er som oss. Jeg har vært verden rundt og sett etter et tilsvarende konsept, og bare funnet en viss likhet med Dixons i England. Vi har vært unike ved at vi har definert vår egen bransje. Det går ikke på om varene er brune, sorte eller hvite – men på hva kundegruppene er opptatt av.

– Dere har tatt i bruk en ny distribusjonsordning når det gjelder spill og film, hva betyr denne?

– Dette er et av de viktigste elementene i den nye franchise-modellen, der vi skal tilby butikkene en god distribusjon. Tidligere var det i stor grad opp til dem selv i forhold til hva de bestilte av spill og film. Nå styres dette av en distributør, som representerer 20 leverandører. Butikkene får et bestillingsforslag hver uke, på hvilke titler de skal rebestille. Dette er svært arbeidsbesparende, med en faktura og to leveringer i uken og en returlevering en gang i måneden.

– Hvor stor og tung er kjedeledelsen?

– Den er blitt veldig mye større. Jeg vært i Spaceworld i 15 år, og til å begynne med var ti to-tre stykker som gjorde alt. I dag består hovedkontoret av 30 personer. Den største veksten har vært innen regnskap og økonomi, i og med at vi nå fører regnskapet for alle butikkene.

Fagbladet Elektronikkbrasjen nr.9/2007